Metodikk i produktutvikling: Hvorfor, hvordan og hva skal vi velge?

Tidligere i bloggen har vi lagt frem målet vi har med studiene og bacheloroppgaven vår. Vi ønsker å se på metodikk i utviklingsprosesser. Hva brukes, hvordan, hvor? Hvilken effekt har det?

Vi vil i dette innlegget se litt på evolusjonen til produktutviklingen og endringene som har ført den dit den er i dag. Vi vil også trekke frem viktige spørsmål et selskap bør stille seg før man satser på en spesifikk metodikk i sin produktutvikling.

Lean er gjerne det første som dukker opp i bevisstheten til folk om vi prater om metoder og verktøy innenfor produksjon. Da oftest som en merkelapp på spesifikke endringer gjort i personens arbeidsmiljø, ikke som en filosofi for kontinuerlig forbedring. Med andre ord representerer folks erfaringer med Lean nettopp det Lean ikke skal være: halvgode forbedringer implementert reaktivt på et brennhett problem. Flertallet av bedriftene vi har besøkt gjennom våre studier kan liste opp mengder med metoder, prinsipper og verktøy brukt i organisasjon og produksjon, men stammingen og usikkerheten kommer når vi ber dem peke på den konkrete verdiøkningen disse ordene gir. Shopper vi metoder og forbedringsverktøy uten en klar forståelse for eget behov utover endring, eller død, blir det som å handle mat på tom mage. På vei til butikken ser vi for vårt indre øye farge, – og ernæringsrike retter og den deilige Baroloen maten skal nytes med. Vel fremme styrer derimot vår umiddelbare sult oss direkte til ferdigmathylla for å raskt kunne korrigere energifallet. Vårt akutte behov leder oss til å ta et matvalg som raskt balanserer energitapet på kort sikt, men skader vår langsiktige helse.

På samme måte som du og jeg vet at vi kommer til å bli sultne i løpet av dagen, vet en leder at hans organisasjon kommer til å møte på utfordringer og problemer titt og ofte. Vi må handle mat før vi er sultne og forberede oss på utfordringer vi vet vil komme.

 

” Lean skal ikke være en brannslange, Lean er ikke-brennbart materiale.”

 

Felix Bertelsen

Så, hvor begynner vi? Hva velger vi?

La oss først se på det gamle paradigmet innen produktutvikling og sette dette opp mot fellestrekkene som finnes i jungelen av fiffige forkortelser, verktøy og metoder.

Mellom 1945 og 1970 så verden lite forandring i produkter og hvordan de ble utviklet. Selskaper og deres ledere hadde en akseptert fremgangsmåte, et etablert tankesett, også kjent som et paradigme. Selskaper var organisert hierarkisk og avdelingsvis, informasjon kom på papir, sekretærer produserte tekniske rapporter på skrivemaskin og ingeniører brukte regnestaver til beregninger. Ingeniører var hovedsakelig hvite menn i hvite skjorter(Stark, 2015, s. v).

Paradigmet for styring av et selskaps produkter var altså adskilt avdelingsvis:

 

  • Markedsavdelingen avgjorde hvilke produkter markedet trengte
  • Ingeniøravdelingen designet dem
  • Produksjonsavdelingen produserte dem
  • Serviceavdelingen støttet dem(Stark, 2015)

 

Hver avdeling hadde sin spesialitet og var styrt av eksperter innenfor feltet. I en samtid med treg produktutvikling og produksjon var dette paradigmet akseptert gjennom det meste av 1900 tallet. Logikken er krystallklar, ingeniører er gjerne de flinkeste ingeniørene. Over tid ble allikevel denne fremgangsmåtens svakheter åpenbare. Ettersom selskapene og produktporteføljene ble større og mer komplekse fikk ingeniørene også ansvar for organiseringen av sin avdeling. Dokumenteringsrutiner, databehandling og IT-systemer ble styrt og organisert avdelingsvis, selv om ingeniører strengt tatt ikke er eksperter på organisasjon. Over tid førte dette til høye murer mellom avdelingene, inkompatible data, sløsing, doble aktiviteter, lite effektive løsninger, dårlig informasjonsflyt og produkttilbakekallinger. Sluttresultatet ble tregere produktutvikling, redusert avkastning og høyere kostnader(Stark, 2015).

Vi begynner imidlertid å se en forandring allerede på 1970 tallet:

  • Intel blir etablert 1968, Microsoft i 1975 og Apple i 1976.
  • Mellom 1970 og i dag ser vi en rask og betydelig endring i produktlandskapet, mange nye produkter kommer til markedet i kjølvannet av Elektronikkrevolusjonen, Programvarerevolusjonen, Bioteknologirevolusjonen og Nanoteknologirevolusjonen.
  • Internett og det påfølgende World Wide Web trer frem.
  • Utviklingstiden og levetiden til mange produkter blir kraftig redusert.
  • Samtidig med endringene i produkter, ser vi endringer i hvordan produkter blir solgt og brukt.
  • Etter den kalde krigens slutt trer Kina frem som en industrimakt.
  • Økt miljøbevissthet og trusselen fra global oppvarming presser frem fokus på bærekraft og miljø i produktutviklingen(Stark, 2015).

I møte med så mange endringer, må selskapene omstille seg for å kunne holde seg flytende. Men hvordan? Hva skal være det nye paradigmet for produktstyring i dette endrede miljøet? Hvordan skifter vi fra vårt gamle paradigme til det nye?

Det nye paradigmet begynner og tre frem på begynnelsen av 2000 tallet og har fortsatt og utvikle seg siden. Det nye paradigmet blir beskrevet i John Starks bok; Product Lifecycle Management: (Heretter kalt PLM) 21st Century Paradigm for Product Realisation, første gang utgitt i 2004.

 Det nye paradigmet.

En forretningsorientert, formelt definert, livssyklus orientert, holistisk, digital, samhandlende og produktfokusert tilnærming må implementeres i styringen av et selskaps produkter(Stark, 2015).

Med andre ord, i det nye paradigmet må aktivitetene knyttet til styringen av et selskaps produkter være definerte og dokumenterte i en tverrfaglig og kryssfunksjonell forretningsprosess gjennom hele livssyklusen til produktet. Et kryssfunksjonelt produkt, – data styringssystem håndterer produktdata gjennom hele livssyklusen(Stark, 2015).

Så vi bør gå for PLM? Hvor får jeg kjøpt det?

” The world as we have created it, is a process of our thinking. It cannot be changed without changing our thinking.”

 

Albert Einstein

Selv om det kan virke som om John Stark presenterer en metode i sin bok, leser vi det mer som en presentasjon av evolusjonen til produkt, – styring og utvikling. Boken gir en god innføring i nåværende og tidligere metoder, tankesett og verktøy, og begrunner disse godt. Lean, DFSS, Six Sigma, SCRUM, Agile og Stage-Gate er alle presentert som metoder brukt under det nye paradigmet presentert i boken.

Kunnskapen vi tilegner oss om tidligere og nåværende paradigmer, innenfor PLM, hjelper oss å stille en diagnose på produktutviklingen vår, vi kan danne oss et tror, er og skal bilde: Hvor mener selskapet selv at det står, sett i forhold til paradigmene og praksisene som har drevet produktutviklingen dit den er i dag? Aller viktigst er det å stadfeste hvor selskapet faktisk befinner seg. Ofte finnes det store gap mellom et selskaps selvbilde og de faktiske forhold. Så før vi går ut og shopper den seneste mirakelkuren, må vi kjenne og være samstemte om egne behov, kapasiteter og visjoner. Har vi for tynn produktportefølje? Klarer vi møte markedets ønsker? For mye svinn i produksjon? For sen levering? Endringsvegring? Er vi robuste nok til å tåle omstilling? Tåler produksjonen økning i produktporteføljen?  I en slik prosess kan en uavhengig konsulent være en god løsning. Først når man er sikker på hvor man er kan man planlegge hvor man skal.

” If you want to know your past, look into your present conditions. If you want to know the future, look into your present actions.”

 

                                                                                                                                               Buddistisk Ordtak

I neste blogginnlegg tar vi for oss et utvalg metoder, og presenterer likheter og ulikheter, fordeler og ulemper i bruken av disse.

Takk for at du leste helt hit, vi håper du klikker innom igjen snart 😉