Forskning på Lean er tema under IRG Symposium 2017

Av Gunnar Andersson

Tirsdag 31. januar til onsdag 1. februar 2017 arrangerte Forskningsgruppa for innovasjon ved Høgskolen i Østfold The IRG Symposium 2017 med tema High Involvement Innovation. Symposiet samlet deltakere fra flere land og inkluderte både akademia og næringsliv.

Utgangspunktet er hvordan innovasjon utfordrer både akademia og næringsliv, ikke minst slik vi ser det i regional innovasjon, lærende organisasjoner, Lean og Design thinking. Dette krever ny praksis, strategier og forskning.

Gunnar Andersson holdt et innlegg på hvordan forske på Lean praksis. Han videreutvikler et teoretisk rammeverk for sammenhengen mellom utenforliggende faktorer, interne prosesser og mekanismer som kan beskrive fornyelsen av eksisterende praksis og brudd og framveksten av nye diskurser for arbeidet.

Figure 1: The Lean Discourse Model

Figure 1 visualiserer modellen. Tverrsnittet illustrerer grensene for den nåværende diskursen. Diskursen er bygd opp av forståelse, medlemsskap og forutsigbar adferd som former og blir formet av fakta, artefakter og relasjoner som produseres av diskursen selv og utenfor. Lokale og fjerne bidrag, kort-siktige videreføringer og langsiktig utvikling, arv og strukturer tar alle del i den nåværende praksis. Forstyrrelser og andre faktorer presser  systemet mot en ny tilstand, eller en reproduksjon av den nåværende.

 

Lean forum Østfold med vellykket samling ved Sykehuset Østfold Kalnes

Av Gunnar Andersson

Onsdag 18. januar klokka 14:00 møttes Leanentusiaster fra hele regionen og ulike bransjer på det nye sykehuset for Østfold.

Selv om et sykehus på mange måter er en annen verden enn en liten produksjonsbedrift var mye av arbeidet og mange av utfordringene kjente. «Hver dag litt bedre» er overskriften for Leanarbeidet ved sykehuset, og Liv Marit Sundstøl og Rachel Margrethe Lørum presiserer at dette handler om å jobbe systematisk over tid, der målet er bedre og mer effektiv pasientbehandling. Noen stikkord er: Kvalitet i alle prosesser betyr effeltiv pasientbehandling. Pasientens helsetjeneste = hva har verdi for deg som pasient. Kopler Lean med tjenesteinnovasjon. Bruker visualisering for å forklare hva det betyr å jobbe Lean. Forenkle og forbedre. Helhetlige pasientforløp. Forpliktende samarbeid. Kondisjon og tålmodighet. Eksempler på metodikk som benyttes er: Skygging av arbeidsprosessene. Intervju av nøkkelpersonell. Verdistrømsanalyser. Kapasitetsanalyser. Implementering. Forbedringsmøter.

IMG_0317

IMG_0322

 

Kan man lære Lean gjennom spill og simuleringer?

Av Gunnar Andersson

Taichi Ohno og Akimori Hyodo og mange andre minner oss om Lean handler om det «å gjøre.» Lean handler om kloke hender og taus kunnskap (tacit knowledge) og på den måten inkluderer både tradisjonell boklig kunnskap, ferdigheter og holdninger. Vi må kjenne prinsipper som JIT og Jidoka, begrep som flyt og sløsing, verktøy og metoder som SMED, 5S og andre, og ikke minst kunne sette dette sammen til en faglig begrunnet praksis tilpasset den enkelte organisasjon. Vi må også skifte «mindset» da Lean på mange måter er en veldig annerledes måte å tenke produksjon og organisasjon på fra det vi er vant til.

«Whatever name you give our system, there are parts of it that are so far removed from generally accepted ideas (common sense) that if you do it only halfway, it can actually make things worse.» (Ohno, 2013)

Ncube (2009) diskuterer om man kan lære Lean gjennom spill og simuleringer. Han diskuterer dette basert på forsøk med simuleringer for å lære sentrale begrep som batch-størrelser, fra push til pull og prosesstid. Han argumenterer for at spill egner seg veldig godt nettopp fordi Lean handler om både «myk» og «hard» kompetanse basert på problemløsing. Badurdeen, Marksberry, Hall & Gregory (2009) fokuserer på Lean simuleringer som en form for problembasert læring der små grupper bruker reelle problem for å tilegne seg kunnskap og ferdigheter. Gjennom å kople Lean til problembasert læring åpner de dørene til mye erfaring som kan hjelpe oss i arbeidene med Lean.

Marny Østreng Unnli fra Madisa Consulting AS utviklet Case Gokart som et lokalt eksempel på hvordan trene Lean gjennom spill og simuleringer, med gode tilbakemeldinger fra kursdeltakerne. Jeg ønsker meg mer oppmerksomhet mot spill og simuleringer tilpasset bedrifter i regionen og ikke minst diskusjoner rundt hva som fungerer. Har du andre eksempler eller erfaring med dette?

Aktuelle ressurser:

Badurdeen, F., Marksberry, P., Hall, A., & Gregory, B. (2009). Teaching Lean Manufacturing With Simulations and Games: A Survey and Future Directions. Simulation & Gaming,
41(4), 465–486. https://doi.org/10.1177/1046878109334331
Lean spill Case Gokart | Madisa Consulting AS. (n.d.). Retrieved January 14, 2017, from http://madisaconsulting.no/lean-spill-case -gokart/
Ncube, L. B. (2009). A Simulation of Lean Manufacturing: The Lean Lemonade Tycoon 2. Simulation & Gaming, 41(4), 568–586. https://doi.org/10.1177/1046878109334336
Ohno, T. (2013). Taiichi Ohno’s workplace management (Special 100th birthday ed). Maidenhead: McGraw-Hill.
 

Hoshin kanri – den ukjente stjernen i Lean universet

Av Gunnar Andersson

Med litt erfaring fra Lean arbeider er du kanskje kjent med Kaizen, Gemba, kan-ban og poka-yoke. Hver for seg viktige verktøy og begrep men også «tve-eggede» sverd fordi de fort kan ende opp som blindveier på Lean-reisen. Vi gjør Kaizen for å gjøre Kaizen, men altfor ofte fristilt fra målene for organisasjonen. Kaizen blir da i seg selv Muda eller sløsing.

hoshin

Hoshin-kanri hjelper oss med å kople de ulike verktøyene i Lean sammen med bedriftens mål og strategier som en helhet. Hoshin-kanri er en modell for å knytte sammen strategiske, taktiske og operative elementer i en organisasjon. Det strategiske nivået definerer overodnete mål og KPI’er for enhetene som oversettes av det taktiske nivået til konkrete delmål på det operative nivået. Disse delmålene identifiserer problemområder som det operative nivået tar tak i. Avhengig av problemet velger man verktøy og tilnærming tilpasset den enkelte organisasjon og område. Lean arbeidet får med andre ord alltid en begrunnelse og resultatene av arbeidet kan tilbakeføres til det taktiske og strategiske nivået og måles gjennom resultater i forhold til KPI’er og andre indikatorer direkte.

Aktuelle ressurser:

 

Møte med Sensei Akimori Hyodo

Av Gunnar Andersson fra Inuyama City, Aichi, Japan

Akimori Hyodo er daglig leder av GPS Training Center med nærmere 40 års fartstid fra Toyota gruppen i Japan. Jeg var så heldig å møte han under Lean management leadership training-kurset i Kakamigahara, Gifu. For meg var møtet med Sensei Hyodo en tankevekker i forhold til hvordan Lean brukes mange steder i Norge. Vi overteoretiserer og kompliserer det hele. For Sensei Hyodo handler TPS (han bruker aldri ordet Lean) om hva man gjør!

img_0219

Sensei Hyodo som overrekker kursbevis på GPS Training Center i Japan

Jeg presenterer noen sitater fra møtet med Sensei Hyodo. Jeg håper disse bruddstykkene kan inspirere deg like mye som det gjorde meg.

«TPS is a matter of doing or not doing» når han snakker om å viljen til å prøve og feile.

«Always a why for doing something» i forbindelse med at 5S eller andre metoder aldri er et mål i seg selv, men kun verktøy for å adressere et problem man opplever.

«Learning to see» når han snakker om evnen til kontinuerlig forbedringer der det viktige første trinner er å se problemene som hindrer oss fra å gjøre noe bedre.

«Kaizen is culture as in something you do. You can change culture» som argument for at TPS ikke handler om å være japaner eller fra Toyota.

«I hear from europa and US that we use A3 problem solving. I have never used it».

Min favoritt er likevel: «We don’t need to use six sigma because we go out in real life».

«We will only gather data we use. If you have more you have not done your 5S».

«TPS is human centered».

«The trick is to see deviation».

«Every company need to find their own way»

«You should think twice before using external experts. Include first line leaders instead.»

«I will probably read some TPS books when I retire.»

«I have one book about TPS. The biography of Taichi Ohno».

 

Standardisert arbeide som plattform for forbedringer

Av Gunnar Andersson fra Inuyama City, Aichi, Japan

Ordet standardisert arbeide klinger ikke så godt på Norsk. Det er synd. Standardisert arbeide vil være nyttig for mange bedrifter som har problem med hms, kvalitet eller produktivitet gjennom å bygge forbedringsarbeidet på fakta forankret i Gemba. Kall det gjerne prosedyrer, arbeidsoppskrift, eller hvilket ord som helst, men bruk det for å stablisere produksjonen og forhindre feil.

Standardisert arbeide bygger på kunnskap om takttid, arbeidsprosessen og WIP.

img_0215

Bilde fra GPS Training Center, Kakamigahara City Japen etter endt workshop på standardisert arbeide ledet av Sensei Hattori

  1. Første del av arbeidet handler om å forstå nå-situasjonen gjennom å gå til Gemba og observere dagens praksis sammen. Vi bruker et produksjonskapasitetsskjema for å beskrive hvordan arbeidet faktisk foregår og om det dreier seg om manuelt arbeide, maskinarbeid eller venting.
  2. Deretter spesifiseres menneskelig bevegelse og bruk av maskiner opp mot takttid i en kombinasjonstabell. Tabellen hjelper oss å finne flaskehalser som et område for Kaizen, og ikke minst hvilken kapasitet vi har i forholdet til behovet.
  3. Vi følger opp flaskehalsene gjennom problemløsing. Gjennom Kaizen finner vi løsninger innenfor takttid med så lav bruk av ressurser som mulig, som vi tegner opp i en ny kombinasjonsmodell og gjentar trinn 2.
  4. Til slutt tegner vi opp kart for standardisert arbeide som visualierer delaktivitetene slik at vi alle kan se og forstå. Vi markerer for kvalitetssjekk, hms-varsel og SWIP.
 

Lean/TPS handler om «kloke hender» (taus kunnskap)

Av Gunnar Andersson fra Kakamigahara City, Japan

Lean transformasjon er krevende. Gjentatte undersøkelser bekrefter at kun en liten del av forsøkene ender som forventet. Det er mange forklaringer på dette, men mye peker på at vår måte å lede Lean transformasjonene er en stor del av problemet.

Hva betyr ledelse av mennesker, kvalitet, produksjon i Lean/TPS? Hvordan klarer de som lykkes å utvikle og videreutvikle et system av kontinuerlige forbedringer? 

Disse spørsmålene er utgangspunktet for min reise til Kakamigahara City under ledelse av Mikako Lago-Lengquist og Japan Management Association Consultants (JMAC) Scandinavia (C2U).

kaka-kopi

Etter to dager med diskusjoner og besøk på Gemba begynner deler av svaret å bli tydeligere. Sensei Yamashita og Sensei Hattori fra GPS Training Center og Toyota Seiko Kogyo og fabriksjef Chikamatsu ved Ashai Automotive Industry peker alle på Gemba og et syn på kunnskap som «kloke hender» (taus kunnskap, tacit knowledge) som nøkkelen til å forstå Lean ledelse.

  • De to Senseiene presiserer at førstelinjelederen (skiftleder, gruppeleder, …) er den viktigste personen i et Lean/TPS system. Det er hen som er nærmest Gemba og operatørene der verdiene skapes. Alle andre ledere og funksjoner er til for å støtte det som skjer på Gemba.
  • Det tar typisk 10 år å bli førstelinjeleder fordi man i denne rollen skal kunne gjøre alle stasjonene og standardene.
  • Standardisert arbeid er utgangspunktet og forstås som «the best way right now» (Sensei Yamashita). Standardisert arbeid handler om det vi gjør. Standardisert arbeid sikres gjennom problemløsing som fjerner gap mellom det man gjør og standarden.
  • Trening er verktøyet for å holde seg til standard. Trening er lederens ansvar og foregår direkte etter mønster av mester – svenn der en erfaren operatør veileder den nye operatøren over tid og direkte en til en. Først utenfor linjen, deretter innenfor linjen med hjelp og til slutt på egen hånd.
  • Erfaring fra produksjonslinjene vektlegges. Før man kan gå inn i funksjonær og støttefunksjoner må man ha 6 måneder til 2 års erfaring fra produksjon. Det samme gjelder toppledere i Toyotagruppen. Dette er med og sikrer innarbeideing av verdiene, et felles ståsted og forståelse for Lean/TPS.
  • Standardene endres kontinuerlig fordi man kontinuerlig (månedlige) endrer takttiden etter volumendringer,og dermed arbeidsoppgavene for de ulike stasjonene. Operatørene får nye standarder å forholde seg til som førstelinjelederen er ansvarlig for å utvikle og trene operatørene i.
  • «You read books and talk about culture. For us is doing TPS culture.» (Sensei Yamashita)
 

Hva kan vi lære av Toyota for å bli bedre på Lean-ledelse?

Av Gunnar Andersson

Madisa Consulting AS og Marny Østreng Unnli inviterte til diskusjon på Lean svart belte sertifiseringskurset. Stedet var Thon Hotell Linne i Oslo og Gunnar Andersson var utfordret på å bruke sine møter med Toyota og Senseier i Japan som utgangspunkt for en diskusjon på hva vi kan lære av Toyota for å bli bedre på Lean-ledelse?

img_0415

Foto: Marny Østreng Unnli

Kursdeltakerne representerer mangfoldet i Lean-arbeider både tematisk og geografisk. Hele landet var representert og tok med seg erfaringer fra logistikk/lager, barnehage, saksbehandling, butikk, medarbeiderundersøkelser og mer inn i diskusjonen. Nettopp dette mangfoldet var et viktig bakteppe for diskusjonen som understreker noen av spenningene i Lean; at Lean praksis er både universell og lokal, at Lean praksis krever både ledelse og medvirkning, og at Lean er enklere sagt enn gjort.

Diskusjonen viser også at veien er lang fra Toyota City til Norge. Samtidig er mange av utfordringene universelle. Både Toyota og vi må skape og kontinuerlig gjenskape Lean tilpasset kundebehov, teknologi, egne ressurser og mennesker akkurat nå. Vi kan ikke kopiere Japan – men vi kan lære – og ikke minst aktivt oversette det til vår hverdag. Tålmodighet, vekting av taus kunnskap og trening på medvirkning er viktige poeng. Vi må ikke glemme at Toyota har holdt på med dette i over 60 år.

 

Dialoger på Lean og produktivitet

Av Gunnar Andersson

Tirsdag 25. oktober inviterte rådmann i Halden kommune Roar Vevelstad til dialog på Lean og produktivitet.

Utgangspunktet var et felles initiativ fra Tore Hansen i Østfold fylkeskommune, Halden kommune og Norske skog Saugbrugs som ble tatt videre med Lean forum Østfold, Høgskolen i Østfold og Fylkesmannen i Østfold i det som ble spennende diskusjoner om likheter og ulikheter og et mulig kunnskapssamarbeid.

Kjell-Arve Kure og Johnny Larsen presenterte erfaringer og resultater fra arbeidet med kontinuerlige forbedringer gjennom mange år ved Norske skog Saugbrugs. Deretter diskuterte Gunnar Andersson ved Høgskolen i Østfold hvordan Lean forstår produktivitet og hvordan metoder og verktøy fra Lean kan bidra til økt produktivitet. Tormod Lund fra Fylkesmannen i Østfold knyttet Lean til Produktivitetskommisjonen og behovene og mulighetene i offentlig sektor. I diskusjonen som fulgte trakk ledergruppas medlemmer fram flere initiativ for Lean praksis i Halden kommune, sammen med utfordringer knyttet til Lean i overgangen fra industriproduksjon til offentlige tjenesteyting.

Kan Østfold gå foran og etablere en praksis for kompetanseoverføring mellom industri, offentlig sektor og akademia?

halden_fra_festningen

By Kjetil Bjørnsrud, CC BY 2.5, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=776802

 

Hvordan implementere 5S på en måte som inspirerer?

Av Anne Strebel

Denne høsten gjennomfører studentene Jon Erik Stensrød, Gina Furuli, Patrick Skou og Anne Strebel et Lean-prosjekt hos Syklus glass- og metallgjenvinning i Onsøy. Studentene er nå snart halvveis i sitt tredje år på bachelorprogrammet Innovasjon og prosjektledelse på Høgskolen i Østfold. Et av emnene de har denne høsten er Anvendt produktutvikling, og det er gjennom dette emnet de har fått mulighet til å gjennomføre prosjektet.

Syklus startet sitt arbeid med 5S våren 2016, og har deltatt på 5S-kurs levert av HiØ Videre. Fokusområdene for implementeringen er i denne omgang verksted og lager. Studentene jobber med problemstillingen rundt hvordan man kan implementere 5S i verksted og lager på en måte som inspirerer og motiverer til spredning i andre deler av bedriften.

Studentgruppen understreker viktigheten av å være med på det praktiske arbeidet som gjøres. Sammen med noen av bedriftens ansatte har de kommet fram til et nytt system for merking av reoler og hyller på lager og verksted. De har også deltatt i arbeidet med å sortere, og enkelte steder har også fått et nytt malingsstrøk.

Jon Erik, Gina, Patrick og Anne ønsker å takke Syklus, spesielt Joachim Sørlie Vik (reparatør vedlikehold), Jan Ulfsrød (reparatør vedlikehold), Svend Aage Larsen (KS sjef/leder) og Espen Sandsdalen (fabrikksjef) for flott mottagelse og tillit. De vil også takke Hong Wu og Gunnar Andersson for god hjelp og veiledning.

prosjektgruppenpatrick-og-jon-erik-sorterer-skruerjon-erik-patrick-og-gina-i-action-pa%cc%8a-verksted

sma%cc%8a-hyller-ferdig-sortert