Hoshin kanri og ledelse

Av Gunnar Andersson

Madisa Consulting AS og Marny Østreng Unnli inviterte til diskusjon på Lean svart belte sertifiseringskurset. Stedet var Thon hotell Triaden og Gunnar Andersson var utfordret på å bruke sine møter med Toyota og Senseier i Japan som utgangspunkt for en diskusjon på Lean, ledelse og Hoshin Kanri.

Foto: Marny Østreng Unnli

Kursdeltakerne representerte store deler av landet og både offentlig og privat sektor. Det var mye erfaring og kompetanse i rommet som la et godt grunnlag for en diskusjon rundt ledelse. Diskusjonene var så gode at vi  gikk langt over tida.

Diskusjonen tok utgangspunkt hva vi kan lære av Toyota (og andre) for å bli bedre på Lean-ledelse i Norge. Hoshin kanri er lite kjent sammenlignet med Just-in-time, Kaizen og andre lettere tilgjengelig verktøy. Hver for seg viktige verktøy og begrep men også «tve-eggede» sverd fordi de fort kan ende opp som blindveier på Lean-reisen. Lean blir da i seg selv Muda eller sløsing.

Hoshin-kanri hjelper oss med å kople de ulike verktøyene i Lean sammen med bedriftens mål og strategier som en helhet. Hoshin-kanri er en modell for å knytte sammen strategiske, taktiske og operative elementer i en organisasjon. Det strategiske nivået definerer overodnete mål og KPI’er for enhetene som oversettes av det taktiske nivået til konkrete delmål på det operative nivået. Disse delmålene identifiserer problemområder som det operative nivået tar tak i. Avhengig av problemet velger man verktøy og tilnærming tilpasset den enkelte organisasjon og område. Lean arbeidet får med andre ord alltid en begrunnelse og resultatene av arbeidet kan tilbakeføres til det taktiske og strategiske nivået og måles gjennom resultater i forhold til KPI’er og andre indikatorer direkte.

Den oppdelingen skygges av rolleforståelsen for ledere på ulike nivå.

Nivå Roller Reform Kaizen Maintain
Strategisk Direktør 100%
Taktisk Avd. leder 50% 30-40% 10-20%
Operativt Teamleder 50% 50%

Kjernen i Hoshin kanri er respekten for at ideer og løsninger finnes på alle nivå i organisasjonen og at ulike roller har ulike ansvarsområder.

Hoshin-kanri avviker fra våre tradisjonelle strategiske planer ved at det er et team-arbeid som inkluderer alle nivå og kjennetegnes av:

  • Få satsinger (3-5)
  • Strategiene FORHANDLES nedover
  • Strategiene OVERSETTES til taktiske valg og operative aksjoner
  • Prosessen kan sees som en parallell til PDCA der man hele veien tar små skritt som vurderes

Aktuelle ressurser:

 

Gunnar Andersson

 

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *