Hva kan vi lære av Toyota for å bli bedre på Lean-ledelse i Norge?

Av Gunnar Andersson

Madisa Consulting AS og Marny Østreng Unnli inviterte til diskusjon på Lean svart belte sertifiseringskurset. Stedet var Thon hotell Linne og Gunnar Andersson var utfordret på å bruke sine møter med Toyota og Senseier i Japan som utgangspunkt for en diskusjon på Lean, ledelse og Hoshin Kanri. Spennende diskusjoner med aktive Lean-entusiaster fra ulike bransjer.

 

Hoshin kanri og ledelse

Av Gunnar Andersson

Madisa Consulting AS og Marny Østreng Unnli inviterte til diskusjon på Lean svart belte sertifiseringskurset. Stedet var Thon hotell Triaden og Gunnar Andersson var utfordret på å bruke sine møter med Toyota og Senseier i Japan som utgangspunkt for en diskusjon på Lean, ledelse og Hoshin Kanri.

Foto: Marny Østreng Unnli

Kursdeltakerne representerte store deler av landet og både offentlig og privat sektor. Det var mye erfaring og kompetanse i rommet som la et godt grunnlag for en diskusjon rundt ledelse. Diskusjonene var så gode at vi  gikk langt over tida. … 

 

Kan man lære Lean gjennom spill og simuleringer?

Av Gunnar Andersson

Taichi Ohno og Akimori Hyodo og mange andre minner oss om Lean handler om det «å gjøre.» Lean handler om kloke hender og taus kunnskap (tacit knowledge) og på den måten inkluderer både tradisjonell boklig kunnskap, ferdigheter og holdninger. Vi må kjenne prinsipper som JIT og Jidoka, begrep som flyt og sløsing, verktøy og metoder som SMED, 5S og andre, og ikke minst kunne sette dette sammen til en faglig begrunnet praksis tilpasset den enkelte organisasjon. Vi må også skifte «mindset» da Lean på mange måter er en veldig annerledes måte å tenke produksjon og organisasjon på fra det vi er vant til.

«Whatever name you give our system, there are parts of it that are so far removed from generally accepted ideas (common sense) that if you do it only halfway, it can actually make things worse.» (Ohno, 2013)

Ncube (2009) diskuterer om man kan lære Lean gjennom spill og simuleringer. Han diskuterer dette basert på forsøk med simuleringer for å lære sentrale begrep som batch-størrelser, fra push til pull og prosesstid. Han argumenterer for at spill egner seg veldig godt nettopp fordi Lean handler om både «myk» og «hard» kompetanse basert på problemløsing. Badurdeen, Marksberry, Hall & Gregory (2009) fokuserer på Lean simuleringer som en form for problembasert læring der små grupper bruker reelle problem for å tilegne seg kunnskap og ferdigheter. Gjennom å kople Lean til problembasert læring åpner de dørene til mye erfaring som kan hjelpe oss i arbeidene med Lean.

Marny Østreng Unnli fra Madisa Consulting AS utviklet Case Gokart som et lokalt eksempel på hvordan trene Lean gjennom spill og simuleringer, med gode tilbakemeldinger fra kursdeltakerne. Jeg ønsker meg mer oppmerksomhet mot spill og simuleringer tilpasset bedrifter i regionen og ikke minst diskusjoner rundt hva som fungerer. Har du andre eksempler eller erfaring med dette?

Aktuelle ressurser:

Badurdeen, F., Marksberry, P., Hall, A., & Gregory, B. (2009). Teaching Lean Manufacturing With Simulations and Games: A Survey and Future Directions. Simulation & Gaming,
41(4), 465–486. https://doi.org/10.1177/1046878109334331
Lean spill Case Gokart | Madisa Consulting AS. (n.d.). Retrieved January 14, 2017, from http://madisaconsulting.no/lean-spill-case -gokart/
Ncube, L. B. (2009). A Simulation of Lean Manufacturing: The Lean Lemonade Tycoon 2. Simulation & Gaming, 41(4), 568–586. https://doi.org/10.1177/1046878109334336
Ohno, T. (2013). Taiichi Ohno’s workplace management (Special 100th birthday ed). Maidenhead: McGraw-Hill.
 

Hoshin kanri – den ukjente stjernen i Lean universet

Av Gunnar Andersson

Med litt erfaring fra Lean arbeider er du kanskje kjent med Kaizen, Gemba, kan-ban og poka-yoke. Hver for seg viktige verktøy og begrep men også «tve-eggede» sverd fordi de fort kan ende opp som blindveier på Lean-reisen. Vi gjør Kaizen for å gjøre Kaizen, men altfor ofte fristilt fra målene for organisasjonen. Kaizen blir da i seg selv Muda eller sløsing.

hoshin

Hoshin-kanri hjelper oss med å kople de ulike verktøyene i Lean sammen med bedriftens mål og strategier som en helhet. Hoshin-kanri er en modell for å knytte sammen strategiske, taktiske og operative elementer i en organisasjon. Det strategiske nivået definerer overodnete mål og KPI’er for enhetene som oversettes av det taktiske nivået til konkrete delmål på det operative nivået. Disse delmålene identifiserer problemområder som det operative nivået tar tak i. Avhengig av problemet velger man verktøy og tilnærming tilpasset den enkelte organisasjon og område. Lean arbeidet får med andre ord alltid en begrunnelse og resultatene av arbeidet kan tilbakeføres til det taktiske og strategiske nivået og måles gjennom resultater i forhold til KPI’er og andre indikatorer direkte.

Aktuelle ressurser:

 

Standardisert arbeide som plattform for forbedringer

Av Gunnar Andersson fra Inuyama City, Aichi, Japan

Ordet standardisert arbeide klinger ikke så godt på Norsk. Det er synd. Standardisert arbeide vil være nyttig for mange bedrifter som har problem med hms, kvalitet eller produktivitet gjennom å bygge forbedringsarbeidet på fakta forankret i Gemba. Kall det gjerne prosedyrer, arbeidsoppskrift, eller hvilket ord som helst, men bruk det for å stablisere produksjonen og forhindre feil.

Standardisert arbeide bygger på kunnskap om takttid, arbeidsprosessen og WIP.

img_0215

Bilde fra GPS Training Center, Kakamigahara City Japen etter endt workshop på standardisert arbeide ledet av Sensei Hattori

  1. Første del av arbeidet handler om å forstå nå-situasjonen gjennom å gå til Gemba og observere dagens praksis sammen. Vi bruker et produksjonskapasitetsskjema for å beskrive hvordan arbeidet faktisk foregår og om det dreier seg om manuelt arbeide, maskinarbeid eller venting.
  2. Deretter spesifiseres menneskelig bevegelse og bruk av maskiner opp mot takttid i en kombinasjonstabell. Tabellen hjelper oss å finne flaskehalser som et område for Kaizen, og ikke minst hvilken kapasitet vi har i forholdet til behovet.
  3. Vi følger opp flaskehalsene gjennom problemløsing. Gjennom Kaizen finner vi løsninger innenfor takttid med så lav bruk av ressurser som mulig, som vi tegner opp i en ny kombinasjonsmodell og gjentar trinn 2.
  4. Til slutt tegner vi opp kart for standardisert arbeide som visualierer delaktivitetene slik at vi alle kan se og forstå. Vi markerer for kvalitetssjekk, hms-varsel og SWIP.
 

Lean/TPS handler om «kloke hender» (taus kunnskap)

Av Gunnar Andersson fra Kakamigahara City, Japan

Lean transformasjon er krevende. Gjentatte undersøkelser bekrefter at kun en liten del av forsøkene ender som forventet. Det er mange forklaringer på dette, men mye peker på at vår måte å lede Lean transformasjonene er en stor del av problemet.

Hva betyr ledelse av mennesker, kvalitet, produksjon i Lean/TPS? Hvordan klarer de som lykkes å utvikle og videreutvikle et system av kontinuerlige forbedringer? 

Disse spørsmålene er utgangspunktet for min reise til Kakamigahara City under ledelse av Mikako Lago-Lengquist og Japan Management Association Consultants (JMAC) Scandinavia (C2U).

kaka-kopi

Etter to dager med diskusjoner og besøk på Gemba begynner deler av svaret å bli tydeligere. Sensei Yamashita og Sensei Hattori fra GPS Training Center og Toyota Seiko Kogyo og fabriksjef Chikamatsu ved Ashai Automotive Industry peker alle på Gemba og et syn på kunnskap som «kloke hender» (taus kunnskap, tacit knowledge) som nøkkelen til å forstå Lean ledelse.

  • De to Senseiene presiserer at førstelinjelederen (skiftleder, gruppeleder, …) er den viktigste personen i et Lean/TPS system. Det er hen som er nærmest Gemba og operatørene der verdiene skapes. Alle andre ledere og funksjoner er til for å støtte det som skjer på Gemba.
  • Det tar typisk 10 år å bli førstelinjeleder fordi man i denne rollen skal kunne gjøre alle stasjonene og standardene.
  • Standardisert arbeid er utgangspunktet og forstås som «the best way right now» (Sensei Yamashita). Standardisert arbeid handler om det vi gjør. Standardisert arbeid sikres gjennom problemløsing som fjerner gap mellom det man gjør og standarden.
  • Trening er verktøyet for å holde seg til standard. Trening er lederens ansvar og foregår direkte etter mønster av mester – svenn der en erfaren operatør veileder den nye operatøren over tid og direkte en til en. Først utenfor linjen, deretter innenfor linjen med hjelp og til slutt på egen hånd.
  • Erfaring fra produksjonslinjene vektlegges. Før man kan gå inn i funksjonær og støttefunksjoner må man ha 6 måneder til 2 års erfaring fra produksjon. Det samme gjelder toppledere i Toyotagruppen. Dette er med og sikrer innarbeideing av verdiene, et felles ståsted og forståelse for Lean/TPS.
  • Standardene endres kontinuerlig fordi man kontinuerlig (månedlige) endrer takttiden etter volumendringer,og dermed arbeidsoppgavene for de ulike stasjonene. Operatørene får nye standarder å forholde seg til som førstelinjelederen er ansvarlig for å utvikle og trene operatørene i.
  • «You read books and talk about culture. For us is doing TPS culture.» (Sensei Yamashita)
 

Hva kan vi lære av Toyota for å bli bedre på Lean-ledelse?

Av Gunnar Andersson

Madisa Consulting AS og Marny Østreng Unnli inviterte til diskusjon på Lean svart belte sertifiseringskurset. Stedet var Thon Hotell Linne i Oslo og Gunnar Andersson var utfordret på å bruke sine møter med Toyota og Senseier i Japan som utgangspunkt for en diskusjon på hva vi kan lære av Toyota for å bli bedre på Lean-ledelse?

img_0415

Foto: Marny Østreng Unnli

Kursdeltakerne representerer mangfoldet i Lean-arbeider både tematisk og geografisk. Hele landet var representert og tok med seg erfaringer fra logistikk/lager, barnehage, saksbehandling, butikk, medarbeiderundersøkelser og mer inn i diskusjonen. Nettopp dette mangfoldet var et viktig bakteppe for diskusjonen som understreker noen av spenningene i Lean; at Lean praksis er både universell og lokal, at Lean praksis krever både ledelse og medvirkning, og at Lean er enklere sagt enn gjort.

Diskusjonen viser også at veien er lang fra Toyota City til Norge. Samtidig er mange av utfordringene universelle. Både Toyota og vi må skape og kontinuerlig gjenskape Lean tilpasset kundebehov, teknologi, egne ressurser og mennesker akkurat nå. Vi kan ikke kopiere Japan – men vi kan lære – og ikke minst aktivt oversette det til vår hverdag. Tålmodighet, vekting av taus kunnskap og trening på medvirkning er viktige poeng. Vi må ikke glemme at Toyota har holdt på med dette i over 60 år.